Warum Chief Digital Officer so oft scheitern – und wie du es besser machst

Einleitung: Digitalisierung – Notwendigkeit statt Option

Die Rolle des Chief Digital Officers (CDO) ist vielschichtig und kann je nach Branche, Unternehmensgröße und den spezifischen Zielen der digitalen Transformation variieren. Es existiert eine Vielzahl von Definitionen, die jedoch alle einen gemeinsamen Kern aufweisen. Oft wird der CDO als eine Führungskraft beschrieben, die die digitale Transformation einer Organisation überwacht, um Wachstum zu fördern. Sie agieren als "Change Agents" oder "Digital Evangelists", deren Aufgabe es ist, neue Werte durch den strategischen Einsatz digitaler Technologien und Plattformen zu schaffen.

Doch trotz ihrer kritischen Rolle, scheitern viele CDOs bereits im ersten Jahr ihrer Tätigkeit. Auffällig dabei ist: Es sind kaum technologische Probleme, sondern vor allem organisatorische, kulturelle und strategische Barrieren, die ihnen den Erfolg verwehren. Warum scheitern CDOs so häufig und was kannst du dagegen tun?

Strukturelle Herausforderungen

Unklare Rollendefinition und fehlender Auftrag

Viele Unternehmen ernennen einen Chief Digital Officer, ohne klare Ziele und Verantwortlichkeiten zu definieren. Ein wesentlicher Faktor, der zum Scheitern von CDOs beitragen kann, ist eine unklare Rollendefinition und der Mangel an ausreichenden Befugnissen. Wenn die Verantwortlichkeiten und der Einflussbereich des CDO nicht klar definiert sind, führt dies zu Verwirrung innerhalb der Organisation. Dies erschwert es dem CDO, Prioritäten zu setzen und den Erfolg seiner Initiativen zu messen. Zudem besteht das Potenzial für Konflikte und Ineffizienzen durch Überlappungen mit anderen Führungspositionen. Dies führt schnell zu Verwirrung und Frustration.

Fehlende Autorität und geringe hierarchische Position

Die Positionierung in der Unternehmenshierarchie entscheidet maßgeblich über die Durchsetzungskraft eines CDO. Nur als Teil der Geschäftsleitung mit echten Entscheidungskompetenzen kann ein Chief Digital Officer wirkungsvoll agieren. Trotzdem erhalten viele CDOs nur begrenzte Befugnisse – talentierte Kandidaten streben daher häufig klassische C-Level-Positionen an.

Ressourcenmangel und unzureichende Unterstützung

Schließlich ist die Unterstützung durch das Top-Management von entscheidender Bedeutung für den Erfolg eines CDO. Das aktive Engagement und die Unterstützung durch den CEO und andere Führungskräfte sind unerlässlich. Es ist wichtig, dass die Führungskräfte die digitale Vision des CDO teilen und aktiv fördern. Ohne die volle Unterstützung des Top-Managements fehlt dem CDO die notwendige Legitimität und der Rückhalt, um Widerstände im Unternehmen zu überwinden und die digitale Transformation erfolgreich voranzutreiben.

Ohne ausreichende finanzielle und personelle Ressourcen wird die Rolle des CDOs zur Makulatur. Fehlende Unterstützung von ganz oben verhindert erfolgreiche digitale Transformationen.

Kulturelle Widerstände

Widerstand gegen Veränderung

Veränderungen lösen in Unternehmen oft erhebliche Widerstände aus. Besonders etablierte Abteilungen sehen ihre Position bedroht und reagieren passiv oder aktiv ablehnend. Effektives Change-Management und transparente Kommunikation der Veränderungsprozesse sind hier unabdingbar.

Eine häufige Form des Widerstands ist die Ablehnung neuer Technologien und Prozesse durch Mitarbeiter, die möglicherweise an ihre gewohnten Abläufe gebunden sind oder sich durch die neuen Technologien bedroht fühlen. Das Festhalten an etablierten Arbeitsweisen und das ausgeprägte Silodenken in vielen Organisationen können ebenfalls die Akzeptanz digitaler Initiativen behindern. Darüber hinaus kann die Angst vor Arbeitsplatzverlust oder veränderten Verantwortlichkeiten bei einigen Mitarbeitern zu einer ablehnenden Haltung gegenüber der digitalen Transformation führen.

Überhöhte Erwartungen

Die Erwartungen an Chief Digital Officer sind oft unrealistisch hoch. Sie werden mitunter als „digitale Magier“ angesehen, die das Unternehmen in Rekordzeit transformieren sollen. Dieser Erwartungsdruck fördert kurzfristige, wenig nachhaltige Initiativen und führt langfristig zu Frustration und Enttäuschung.

Selbstüberschätzung und der Dunning-Kruger-Effekt

Der Dunning-Kruger-Effekt beschreibt die Tendenz, eigene Fähigkeiten falsch einzuschätzen. Gerade im komplexen digitalen Bereich kann Selbstüberschätzung zu folgenschweren Fehleinschätzungen und kostspieligen Fehlern führen.

Strategische Fehlentwicklungen

Outsourcing statt Integration von digitalem Know-how

Digitalisierung darf nicht isoliert betrachtet oder komplett ausgelagert werden, sondern muss Kernbestandteil der Unternehmensstrategie sein. Durch die Einrichtung einer CDO-Position besteht die Gefahr, dass Verantwortung delegiert wird, ohne dass die notwendige Integration in alle Geschäftsbereiche stattfindet. Digitalisierung sollte nicht als isoliertes Projekt behandelt werden, sondern als umfassende Transformation, die alle Aspekte des Unternehmens betrifft.

Unkoordiniertes Vorgehen und zu viele Pilotprojekte

Viele Unternehmen verlieren sich in zahlreichen, unkoordinierten Pilotprojekten, die meistens scheitern. Dies führt zu Ressourcenverschwendung und mangelnder strategischer Orientierung. Der CDO steht vor der schwierigen Aufgabe, diese Initiativen zu koordinieren und sinnvoll zu priorisieren. Diese Fokussierungsschwäche führt zu Ressourcenverschwendung und verhindert, dass die digitale Transformation systematisch und strategisch angegangen wird.

Zu große Last für Einzelpersonen

Die Rolle des CDO wird oft mit zu viel Verantwortung beladen. Kein Einzelner kann alle Aspekte der Digitalisierung allein bewältigen. Ein erfolgreicher CDO muss vielmehr eine koordinierende und strategisch steuernde Rolle einnehmen. Die digitale Strategie muss eng in die übergeordnete Geschäftsstrategie integriert sein. Der CDO sollte frühzeitig in die Entwicklung der Geschäftsstrategie eingebunden werden, und es sollte eine regelmäßige Kommunikation und Zusammenarbeit mit anderen Führungskräften stattfinden.

Erfolgreiches Scheitern: Wie man aus Fehlern lernt

Erfolgreiches Scheitern ist ein wichtiger Teil des Lernprozesses und macht den Unterschied. Wenn man aus Fehlern lernt, kann man neue Erfahrungen sammeln und seine Fähigkeiten verbessern. Es ist wichtig, dass man nicht vor Fehlern zurückschreckt, sondern sie als Chance zum Lernen sieht.

Ein zentraler Aspekt bei der Bewältigung von Fehlern ist die Selbstreflexion. Man sollte sich selbst fragen, was man falsch gemacht hat und wie man es besser machen kann. Diese Reflexion hilft dabei, aus Fehlern zu lernen und die eigenen Fähigkeiten kontinuierlich zu verbessern. Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zu Selbstreflexion und kontinuierlichem Lernen ermutigen, schaffen eine Kultur der ständigen Verbesserung und Innovation.

Lösungsansätze und Erfolgsfaktoren

Präzise Rollendefinition vor der Besetzung

Unternehmen müssen klare Erwartungen an die CDO-Rolle formulieren und sicherstellen, dass der Aufgabenbereich und die Verantwortlichkeiten eindeutig definiert sind. Dies beinhaltet auch die Zuweisung der notwendigen Befugnisse, um Entscheidungen treffen und Veränderungen vorantreiben zu können.

Auswahl der richtigen Kandidaten

Neben technischer Expertise sollte ein CDO über ausgezeichnete Kommunikations-, Überzeugungs- und Führungsfähigkeiten verfügen. Persönlichkeit und kulturelle Kompetenz sind genauso wichtig wie fachliches Know-how.

Alternative Strukturen wie Digital Boards

Statt isolierter CDO-Rollen könnte ein Digital Board sinnvoll sein, das abteilungsübergreifende Zusammenarbeit fördert und digitale Kompetenzen breiter integriert. Alternativ wird vorgeschlagen: „Ein erfolgreicher CDO ist im Nebenamt CEO.“ Damit wird betont, dass Digitalisierung Chefsache sein muss.

Fazit: Digitaler Erfolg braucht klare Führung

Die Herausforderungen bei der digitalen Transformation sind vielfältig, liegen aber selten im technischen Bereich. Der Erfolg eines CDO hängt wesentlich von klarer Rollenbeschreibung, ausreichender Autorität, adäquaten Ressourcen und kultureller Akzeptanz ab.

Unternehmen sollten die digitale Transformation als gemeinschaftliche Aufgabe begreifen. Nur durch Integration digitaler Kompetenzen auf allen Ebenen und klare strategische Ausrichtung kann die Digitalisierung nachhaltig gelingen.

Hintergrund: Das Scheitern des Chief Digital Officers – aus wissenschaftlicher Sicht beleuchtet

Laut der Studie von Professor Michael Wade vom IMD haben 21% der großen Unternehmen einen CDO, dessen durchschnittliche Amtszeit mit 31 Monaten kürzer ist als bei anderen C-Suite-Positionen

Die wichtigsten Fakten aus dem Paper:

• 21% der großen öffentlichen Unternehmen haben einen Chief Digital Officer (CDO).

• Die durchschnittliche Amtszeit eines CDO beträgt nur 31 Monate – kürzer als bei anderen C-Suite-Positionen.

• Viele CDOs scheitern, nicht wegen Inkompetenz, sondern weil sie in einer fehlgeleiteten Rolle agieren.

Die fünf Phasen des CDO

Phase 1: The Chief Digital Officer
Der CDO wird mit großer Begeisterung eingestellt, meist von außerhalb des Unternehmens (über 70%), und erhält umfangreiche Verantwortlichkeiten für die digitale Transformation. Die Erwartungen sind hoch, da die Position geschaffen wird, um die digitalen Aktivitäten zu koordinieren und eine Strategie zu entwickeln.

Phase 2: The Chief Dazzling Officer
In dieser Phase wird der CDO zum "Blender", der bei Firmenveranstaltungen beeindruckende Präsentationen über digitale Disruption hält. Er wird zum Gesicht der digitalen Transformation, spricht auf Branchenkonferenzen und in Medien. Die Geschäftsbereiche und andere C-Level-Führungskräfte zeigen öffentliche Unterstützung.

Phase 3: The Chief Disconnected Officer
Die anfängliche Euphorie lässt nach, und der CDO wird zunehmend isoliert. Die Komplexität der Transformation wird deutlicher, und Versuche, digitale Projekte zu konsolidieren, werden als Einmischung interpretiert. Geschäftsbereiche ziehen ihre Unterstützung zurück, Meetings werden verschoben oder abgesagt.

Phase 4: The Chief Depressed Officer
Der CDO wird zunehmend frustriert, da trotz einiger Erfolge niemand mehr zuhört. Die Transformation liefert nicht die erwarteten Ergebnisse, das Team wird verkleinert oder in andere Funktionen wie IT integriert. Schlüsselführungskräfte distanzieren sich, und parallele digitale Projekte entstehen außerhalb des Einflussbereichs des CDO.

Phase 5: The Chief Departed Officer
Schließlich verlässt der CDO das Unternehmen1. Das Team wird aufgelöst, einige Mitarbeiter werden versetzt, viele verlassen das Unternehmen. Die Organisation macht weiter, als wäre nichts geschehen.

Laut der Studie scheitern CDOs nicht, weil sie unqualifiziert oder unmotiviert sind, sondern weil sie von Anfang an zum Scheitern verurteilt sind. PwC fand heraus, dass ein Drittel der CDOs ihre Positionen im Jahr 2018 verließen.